Нашу экономику лечили по разным схемам: "корейской", "аргентинской", "чукотской", а чаще просто "от лукавого"…
А она, родимая, казалось бы развивается по одним ей ведомым законам, и до сих пор существует несмотря на "помощь" нашего государства, а еще чаще вопреки оной.
И вот еще одно модное лечение: международный стандарт качества ИСО 9000.
Этот стандарт описывает некую схему управления системой качества, как схему управления всем предприятием. Или иными словами, предлагается вести речь не о качестве товара или услуги, а о качестве процессов, которые создают этот товар или обеспечивают выполнение услуги.
В чем преимущество понятно? - Вот и мы не сразу поняли.
Начали от печки. Выяснилось, что некий американец, доктор Эдвардс Деминг, приехал в 1950 году по приглашению японского союза ученых и инженеров (JUSE) в Японию и прочел там 12 лекций, которые и перевернули весь бизнес Японии. Считается, что все чего достигла Япония - на 96% заслуга системы управления качеством (СК).
Копнем глубже.
Первое, что предложил сделать Деминг, это стандартизовать бизнес-процессы. По эффективности эту меру можно сравнить с переходом от сборки машин из индивидуальных (не совпадающих между собой) деталей к конвейерной системе, что проделал в свое время Форд.
В чем преимущество такого подхода? Ясно, что стандартизованными процессами управлять проще и эффективнее. Ясно, что опыт специалиста на одном предприятии, фактически полностью пригодится ему при переходе на ту же работу в другой фирме. Заметим, что это совсем не вяжется с "уникальными" специалистами по бартеру или менеджменту в современных условиях российского бизнеса.
Второе, Деминг исходил из того, что любая Фирма существует в контексте "общества потребления". А это значит, что процветание Фирмы напрямую зависит от благосклонности покупателей и клиентов. Следовательно, нужно позаботиться о качестве своего товара и услуг, чтобы заполучить этих самых клиентов и покупателей. Но как? Если проверять качество каждого продукта или услуги на выходе бизнес-цикла, мы будем вынуждены вдвое увеличить накладные расходы на содержание службы качества и эти тотальные проверки. Вспомним, не столь далекое время, когда на советские товары ставили пентаграмму качества… И тогда Деминг делает следующий шаг: от стандартизации бизнес-процесса к стандартизации качества этого бизнес-процесса. То есть, если мы можем гарантировать, что каждая фаза процесса выполнятся качественно, то автоматически на выходе мы имеем качественный продукт (услугу). Например, если сверлильный станок обеспечивает точность 0,001мм при необходимой точности в 0,5 мм фрезеровщику сложно не выдержать этот допуск. И основная задача здесь, чтобы технология обеспечивала с этой же точностью и фиксацию на станке заготовок для сверления. Т.е., мы должны полностью минимизировать ошибки, которые может допустить фрезеровщик в данном процессе. Аналогично и в других бизнес-процессах - необходимо минимизировать степень отклонения операций от технологии этого процесса.
Деминг формулирует главный тезис своей теории: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".
Надо сказать, что в Японии эти идеи попали на благодатную почву. Вообщем-то и до этого японские бизнесмены старались сделать всё, чтобы их работники ощущали фирму, как свою семью или нечто близкое к этому. Интереснее, что эти идеи относительно быстро (за 50 лет) завоевали фактически все развитые страны, включая США, Англию, Германию.

Самые последние разработки в СК сейчас связываются с понятиями тотального менеджмента качества, процессного управления и международным стандартом качества ИСО 9000:2000 (принятым и у нас в России). Самое последнее слово "о качестве" сказано в так называемом экологическом менеджменте качества. Бизнесмены осознали, что общество потребления, это не только потребители, но это и условия, в которых эти потребители живут и будут жить дальше, вместе с потомками этих бизнесменов.
Наш скромный опыт работы по внедрению СК показал следующее:
- После того, как формализованы все бизнес-процессы - эффективность работы Фирмы увеличивается на 20-30%;
- Формализация бизнес-процессов, в свою очередь, сокращает ввод в эксплуатацию системы комплексной автоматизации (КИС) с трех лет примерно до 1-2 месяцев;
- Работники фирмы, где реализованы принципы менеджмента качества, чувствуют себя более комфортно и уверенно. Они четко осознают цели фирмы, свой вклад в достижение этих целей. Они четко понимают, что и когда от них требуется;
- Директор и менеджеры фирмы получают четкие, формализованные критерии оценки труда работника, его вклада в общий бизнес;
- К нашему удивлению, фирмы внедрившие у себя эти принципы СК, не стремятся тут же получать международный сертификат качества, их вполне удовлетворяют те локальные и стратегические преимущества, которые они получили, систематизировав свою деятельность в рамках менеджмента качества.

Готовы ли мы идти этим японским путем, который уже превратился в международный стандарт? Или может подождем еще 50 лет, пока чего нового сами не изобретем?
Как нам кажется, менеджмент качества достаточно подходящая для русского менталитета вещь (все же мы ближе к Востоку, а не к Западу). Естественно, речь идет об адаптации этой системы к российским реалиям: все умные люди так поступают - берут то, что для них полезно и адаптируют в соответствии со своими интересами.
И да поможет нам Бог и Наука отделить то что нам нужно, от того что ненужно!

Новосибирск, январь 2002